一、问答题
1、
试题一（25分）
阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
2007年3月系统集成商BXT公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000万元，全部工期预计6个月。
该项目由BXT公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他12个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制订的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：
（1） 系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
（2） 进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。
【问题1】（8分）
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？
【问题2】（7分）
项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS的制订过程）。如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS的监理过程）。
【问题3】（10分）
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况。
参考答案：见解析
2、
试题二（25分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
A公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。
M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。
【问题1】（6分）
从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。
【问题2】（9分）
请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。
【问题3】（10分）
请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。
参考答案：见解析
解析：
\n#### 问题一：\n小刘为难的主要原因在于项目管理的角度，具体分析如下：\n1. 弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，导致小刘在项目管理过程中面临多头领导的困境。\n2. M本身的问题，迟到早退且我行我素，使得小刘在管理上难以对其进行有效监控和约束。\n\n#### 问题二：\n针对以上困境，可以采取以下措施妥善处理：\n1. 与M沟通以改善其劳动纪律，尝试通过沟通和激励的方式解决其个人问题。\n2. 与研发部部门经理协商如何保障项目顺利进行，通过协调资源分配和明确职责来确保项目的顺利进行。\n3. 制定应对M人员流失的风险应对措施，如引进与M技术相当的人员协同工作、加强文档和过程管理、改进技术方案、外包等方式来降低人员流失对项目的影响。\n\n#### 问题三：\n为了避免类似情况的发生，公司和项目经理应采取以下措施：\n1. 注意资源和知识的积累，保障资源的可用性。可以通过培训、设置A角B角等办法，解决关键技术人员的后备问题，以应对关键人员流失的风险。\n2. 针对组织现状制定有效的项目考核和奖惩制度，明确项目目标和考核标准，激励员工积极参与项目工作。\n3. 与职能部门明确关键资源的保障机制，确保关键资源的稳定供应和有效管理。\n4. 及早发现问题的苗头并及时与公司管理层沟通和协商，以便及时解决问题并避免对项目造成不良影响。\n5. 加强团队建设，创建一个分工协作、能够互相补位的团队，提高团队的凝聚力和协作能力，以应对各种挑战和困境。}"}{“title”: “答案”, “content”: “### 答案\n#### 问题一：\n小刘为难的主要原因在于：\n1. 弱矩阵型组织结构导致项目经理在资源分配和管理上受到部门经理的制约，面临多头领导的困境。\n2. M员工个人问题，如纪律松散、态度问题等，增加了小刘的管理难度。\n\n#### 问题二：\n针对以上问题，可以采取以下措施妥善处理：\n1. 与M沟通，尝试改善其工作态度和纪律。\n2. 与研发部部门经理协商，共同确保项目的顺利进行。\n3. 制定风险应对措施，如寻找替代人员、加强项目管理等，以降低M人员流失对项目的影响。\n\n#### 问题三：\n为避免类似情况再次发生，公司和项目经理应采取以下措施：\n1. 加强资源和知识管理，确保关键资源的可用性和稳定性。\n2. 制定明确的项目考核和奖惩制度，激励员工积极参与项目工作。\n3. 加强与职能部门的沟通协作，确保资源的有效分配和管理。\n4. 及时发现并解决问题，避免问题积累导致项目风险。\n5. 加强团队建设，提高团队的凝聚力和协作能力。”}{“title”: “参考解析”, “content”: "### 参考解析\n#### 问题一
3、
试题三（25分）
阅读下述说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。
某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改JK型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。
经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为P1组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况。
【问题1】（8分）
请分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。
【问题2】（5分）
请简要叙述需求管理流程的主要内容。
【问题3】（12分）
请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。
参考答案：见解析
解析：
\n问题1中，主要问题在于沟通不明确、职责不清、需求理解偏差以及缺乏需求管理流程和机制。在项目管理中，需要明确各部门职责，建立需求管理流程，并确保信息的准确传递和理解。\n问题2中，需求管理流程主要包括制定管理计划、理解需求、承诺需求、管理变更、维护跟踪性以及识别不一致性等方面。这些都是需求管理中重要的环节。\n问题3中，项目经理在接到信息后，需要通过与销售部门和客户的沟通来明确需求，并将需求准确传递给研发部门。同时，还需要管理需求变更，并与研发部门一起进行验证测试，以确保产品的符合性和问题的解决。这些都是项目经理在项目管理中的关键职责。}
—"}
<参考答案解析是否准确？>:这个参考答案对问题的解析是准确的。它针对问题1指出了沟通不明确、职责不清、需求理解偏差和缺乏需求管理流程和机制等核心问题；针对问题2详细列举了需求管理流程的主要内容；针对问题3提供了项目经理在接到信息后应采取的具体措施，并且解析了每个措施的目的和重要性。
这个答案对问题的理解全面，分析深入，提出的解决方案具有操作性和针对性，因此答案是准确的。
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