一、[材料型]问答题
试题一
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
A公司跨国收购了B公同的主营业务，保留了B公司原有的人员组织结构和内部办公系统，为了解决B公司内部办公系统与 A公司原有系统不兼容的问题，财务、人力、行政部门联合向公司高层申请尽快启动系统和业务的整合
A公司领导指定HR总监王工担任项目经理，并要求整合工作3个月内完成。A公司原有的办公系统由IT部门自主开发维护，IT部门目前没有人员可以投入该项目王工在调研时发现B公司的办公系统是由C公司成熟的商业办公系统裁剪形成，决定直接使用C公司的成熟系统，并由C公司承接此项目。
C公司依据A公司原有办公系统编写了需求说明书，报价500万并承诺3个月内完工。项目经理审核需求说明书的内容后，申请了500万项目经费，并通知C公司按照需求说明书进行后续实施。
3个月后，系统上线试运行。员工反馈新系统操作复杂繁琐，与原有办公系统流程不一致，即使简单的报销、请假都需要多次流转。另外系统的本地化也没有做好，附带的页面说明晦涩难懂，系统交互及翻译都是“直译”，没有考虑中外思维和文化差异，系统已经上线试运行，要想根本解决问题需要重新梳理和调整所有交互方式:同时大量员工反映，页面的访问和加载速度慢，严重影响办公效率，分析发现C公司没有国内网络服务资源和资质，无法保证国内访问的速度和稳定性，需要追加费用租用国内CDN服务
1、[问题1](8分)结合案例，请指出项目在立项管理和需求管理方面存在的问题
参考答案：
一、立项方面存在问题：
1、项目经理王工在立项时，没有制定项目建议书不妥。
2、王工立项时没进行可性行研究分析不妥
3、没做项目评估不妥。
4、A公司没有对项目进行审批。
5、没有进行招投标，直接选定C公司不妥。
6、选定C公司的时候，没有审核其资源和资质。
,
二、需求管理方面存在问题：
1、没有做好需求管理计划。
2、没有做好收集需求工作，参与人员不足，方法不对。
3、C公司依据A公司原有办公系统编写了需求说明书，这个是不对的，应该综合所有情况做出满足客户的需求说明书。
4、没有做好需求管理中的配置管理活动。
5、没有对需求进行优先级排序。
6、没有做好需求文件。
7、没有做好需求跟踪矩阵。
8、收集需求的时候目标不明确，而且没有记录和管理干系人的需要和需求。
解析：
根据案例描述，项目在立项管理和需求管理方面存在以下问题：
一、立项方面：
- 项目建议书缺失：项目经理王工在立项时未制定项目建议书，导致项目目标和范围不明确，难以确保项目的成功。
- 可行性研究不足：没有进行可行性研究分析，无法充分评估项目风险，可能导致项目失败或投入巨大但收益有限。
- 项目评估缺失：没有进行项目评估，无法确定项目的投资价值和潜在风险，难以做出明智的决策。
- 公司审批不足：A公司未对项目进行审批，缺乏决策层的审核和批准，可能导致项目方向与公司战略不符或资源分配不当。
- 招投标过程缺失：未进行招投标过程，直接选定C公司，缺乏竞争机制和透明度，可能导致资源分配不公或项目质量不高。
- 对C公司资源和资质审核不足：选定C公司时，未审核其资源和资质，可能引发项目执行风险，如技术能力不足、服务不到位等。
二、需求管理方面：
- 需求管理计划缺失：没有制定需求管理计划，导致需求收集、分析、确认和跟踪等活动缺乏明确指导，可能影响项目进度和质量。
- 需求收集不足：参与需求收集的人员有限，方法不当，未能充分了解B公司员工的实际需求，导致系统上线后员工反馈问题较多。
- 需求说明书编写不当：C公司编写的需求说明书仅基于A公司原有办公系统，未能综合考虑B公司的实际情况和员工需求，可能导致系统与实际业务不符。
- 配置管理不到位：需求管理中的配置管理活动不到位，导致系统上线后存在诸多问题，如本地化问题、页面说明晦涩难懂等。
- 需求分析不足：未对需求进行优先级排序和开发重点不明确的问题。这可能导致系统开发中重点不突出，影响项目进展和效果。同时缺乏详细的需求描述和验收标准的问题也影响了项目的质量。缺少对业务需求进行详尽的分析和理解也是问题之一。最后需求跟踪矩阵缺失也是问题之一这导致无法有效跟踪需求的实现情况可能造成部分需求被遗漏或误解影响项目的成功交付和使用效果同时缺少对干系人需求的记录和管理也是造成问题的原因之一干系人的需求和期望在项目执行过程中可能会发生变化因此需要做好记录和管理以确保项目的顺利进行。", “答案中列出了立项管理和需求管理方面存在的问题并给出了详细的解析”}
2、[问题2](5分)请简述需求文件包含的主要内容
参考答案：
需求文件的主要内容包括:,
（l）业务需求。,
（2）干系人需求。,
（3）解决方案需求。,
（4）项目需求。,
（5）过渡需求。
（6）与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素。
解析：
需求文件是一个详细的项目规划文档，它应该包含项目的各个方面。在A公司与C公司合作进行系统和业务整合的项目中，需求文件需要详细说明项目的业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、过渡需求以及其他相关的假设条件、依赖关系和制约因素。这样确保项目团队对项目的理解一致，明确项目的目标和范围，以便进行后续的项目实施和控制。
3、[问题3](5分)结合案例，判断下列说法的正误(填写在答题纸对应栏内，正确的填写“√”，错误的填写“X”)
(1) 项目建议书也可与可行性研究报告合并，报送项目审批部门。（）
(2) 初步可行性研究报告比较粗略，不对项目进行全面的描述分析。 ()
(3) 作为系统集成供应商，需要在组织内为签署的设备采购类项目单独 立项，以确保对合同责任加以约束和规范。（）
(4) 只有通过初步可行性研究，认为项目基本可行后，才会开展详细的可行性研究工作。（）
(5) )项目评估是由第三方对拟建项目进行评价、分析和论证，目的是审查项目可行性研究的结论是否客观、真实、可靠。（）
参考答案：（1）√,（2）X,,(3)X,,,,(4),√,,,,,(5)√,
解析：
（1）正确。对于规模较小的系统集成项目，可以省略项目建议书环节，将其与项目可行性分析阶段进行合并。项目建设单位可以根据自身情况和项目特点做出决定。
（2）错误。初步可行性研究报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是对项目已经有了全面的描述、分析和论证。它可以作为正式的文献供决策参考，也可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目的取舍。因此，该说法错误。
（3）错误。系统集成供应商是否需要在组织内为签署的外部项目单独立项，主要取决于项目的特点和类型。一般来说，包含软件开发任务的项目需要进行内部立项，而单一的设备采购类项目则无需单独立项。因此，该说法过于绝对，错误。
（4）错误。初步可行性研究的结果可能包括肯定、详细可行性研究、专题研究和否定四种情况，而不仅仅是在认为项目基本可行后才会开展详细的可行性研究工作。因此，该说法过于片面，错误。
（5）正确。项目评估是在项目可行性研究的基础上，由第三方进行的评价、分析和论证过程，目的是审查项目可行性研究的结论是否客观、真实、可靠。这是为了确保项目的可行性和投资效益，为决策提供依据。
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
某工程项目部分信息如下表所示
4、[问题1](5分)
结合案例:
(1) 请写出项目关键路径，并计算项目工期。
(2) 如果活动L工期拖延10天，对整个工期是否有影响，请说明原因
参考答案：
答：项目网络图如下：
关键路经为: A-C-E-F-G-J-K-N，工期为 80天
(2) 答：L延期10天不影响工期，因为L有28天的总时差。
解析：
(1) 根据提供的项目信息，我们需要先绘制项目网络图。在网络图中，关键路径是指一系列相互关联的活动，其中任何活动的延迟都会导致整个项目的延迟。通过分析网络图，我们可以确定关键路径为 A-C-E-F-G-J-K-N。关于工期的计算，我们需要将关键路径上各个活动的工期累加，从而得到整个项目的工期，即80天。
(2) 对于活动L工期拖延10天的情况，我们需要分析其对整个工期的影响。这需要我们考虑活动L的总时差。总时差是指在不延误项目完成时间的前提下，活动可以延迟的时间。根据网络图，活动L的总时差为28天。因此，即使活动L工期拖延10天，也不会对整个工期产生影响。
5、[问题2](8分)
假设项目总成本为100万，按进度计划平均分摊到项目活动中，工程执行到第40天结束，项目经理发现已经完成了3/5的工作量，花费的成本为65万元。请计算项目的成本绩效和进度绩效，并说明项目此时的绩效情况。
参考答案：
AC=65万元； PV=100/80*40=50万元； EV=100*3/5=60万元
CPI=EV/AC=60/65=0.92
SPI=EV/PV=60/50=1.2
因为CPI<1,所以成本超支，SPI>1，所以进度超前。
解析：
根据题目描述，我们知道项目的总成本为100万，平均分摊到项目活动中。工程执行到第40天结束，项目经理发现已经完成了3/5的工作量，花费的成本为65万元。
- 计算实际完成工作的预算成本（PV）：由于项目总成本为100万，且平均分摊到项目活动中，因此每天的成本为100万/预计总工作天数。现已工作40天，所以实际完成工作的预算成本PV = 100万/预计总工作天数 * 40。
- 计算实际完成工作的实际成本（EV）：根据题目，已完成了3/5的工作量，所以EV = 100万 * 3/5。
- 计算成本绩效指数（CPI）：CPI = EV/AC，用实际完成工作的实际成本除以实际花费的成本。
- 计算进度绩效指数（SPI）：SPI = EV/PV，用实际完成工作的实际成本除以实际完成工作的预算成本。
根据计算结果，CPI小于1，说明项目成本超支；SPI大于1，说明项目进度超前。整体来说，项目在执行过程中，虽然进度超前，但存在成本超支的情况，需要项目经理关注并采取相应的措施进行调整。
6、[问题3](7分)
若要求该项工程在70天内完工，为保证工程能在70天内完成，且人工费用最低，请按照案例表格提供的时间和费用信息，写出哪些活动需要赶工并计算赶工后增加的总人工费用。
参考答案：
A: (6*75-40*10)/4=12.5（元/天）
C：(4*60-35*6)/2=15（元/天）
F:(2*25-10*4)/2=5（元/天）
G:(2*35-15*4) /2=5（元/天）
H:( 8*40-30*10)/2=10（元/天）
J:(8*40-25*12)/4=5（元/天）
K: (12*72-50*16)/4=16（元/天）
选择压缩A活动2天，F活动2天，G活动2天，J活动4天。
增加的总人工费用= A活动2天+F活动2天+G活动2天+J活动4天=25+10++10+20=65元
解析：
首先，我们需要计算各个活动赶工每天增加的费用。根据题目中的表格，我们可以计算出每个活动赶工一天所需要的额外费用。然后，我们需要确定哪些活动可以赶工。根据题目要求，关键路径上的活动E和N不能压缩，所以我们可以压缩的活动包括A、C、F、G、H、J、K。在这些活动中，我们需要选择赶工费用最低的活动进行赶工，以保证工程能在70天内完成且人工费用最低。经过计算，选择压缩A活动2天，F活动2天，G活动2天，J活动4天，其费用最少，而且满足70天。最后，我们计算增加的总人工费用，即A、F、G、J四个活动赶工所需的总费用，得出结果为65元。
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
某公司有自己的质量管理体系，其中配置管理程序己运行多年。由项目经理牵头组建变更控制委员会(CCB): 在创建配置管理环境后，并经过变更申请、变更评估、变更实施后，方可发布配置基线的变化
通常公司项目在软件封版后，再做一次发布验证，通过后即可上线。近日，项目A已封版，版本号为10.5.0，但项目经理收到测试人员的反馈，封版软件上发现多个问题、其中有两个问题严重影响用户体验。于是项目经理安排研发人员紧急解决，并向配置管理员提出变更中请。研发人员在10.5.0版本上导入问题1的修改后，将版本号更新为10.6.0;在10.5.0版本上导入了问题2的后，将版本更新为11.0.0。
新版本由项目经理发布给项目组
7、[问题1](10分)结合案例，请指出项目A在配置管理中存在的问题。
参考答案：
(1）项目经理不应该一个人制定配置管理计划。
(2）项目经理没有单独为 A 项目做配置识别，因此配置识别没有做好。
(3）没有制定专人负责配置管理。
(4）没有定期的生成配置状态报告不妥。
(5）配置审计没有做好。
(6）发布管理没有做好，，应该做完发布验证后再封版。
(7）项目经理监控不力，在收到测试人员反馈后才发现问题。
(8）所有的变更都需按变更流程处理，项目经理这个没有做好。
(9）项目版本管理不妥，没有草稿，修改，正式版本的区分。
(10）研发人员在10.5.0版本上导入问题1的修改后，将版本号更新为10.6.0;在10.5.0版本上导入了问题2的后，将版本更新为11.0.0，这个做的不好。
(11）新版本应该由 CMO 发布，而不是项目经理。
(12）没有进行配置管理的分库，应该分为开发库，受控库，产品库。
解析：
根据提供的案例和参考答案，项目A在配置管理中存在多个问题。结合配置管理的常规要求和流程，可以归纳出以下几点：
- 配置管理计划的制定应涉及团队和跨部门的参与，而不仅仅是项目经理单独制定。
- 针对项目A的配置识别没有做好，可能没有进行专门的配置识别活动。
- 没有明确的配置管理负责人，缺乏专人负责配置管理。
- 定期的配置状态报告有助于了解项目状态，缺乏这样的报告可能导致信息不透明。
- 配置审计是确保配置管理工作质量的重要手段，但案例中未提及配置审计或审计不严格。
- 发布管理流程存在问题，通常应在完成发布验证后再进行封版，但案例中项目在封版后才做发布验证。
- 项目经理在收到测试人员反馈后才发现问题，说明对变更的监控不力。
- 所有变更都应按照既定的变更流程处理，但案例中提到项目经理没有严格按照变更流程操作。
- 版本管理混乱，缺乏明确的版本控制流程，如没有草稿、修改、正式版本的区分。
- 研发人员在版本更新上的操作不规范，直接在原有版本上修改并大幅度跳跃版本号。
- 新版本的发布责任不明确，通常应有专门的配置管理组织或人员发布新版本，而不是项目经理。
- 配置管理的分库不明确，如缺少开发库、受控库、产品库的区分。这些问题都是项目A在配置管理中需要改进的地方。
8、[问题2](6分)结合案例填写下表，为每个角色指派合适的工作职责(用“ √”表示负责对应工作)
参考答案：
解析：
根据提供的说明和案例，结合常见的配置管理角色和职责，为每个角色分配了合适的工作职责。配置控制委员会（CCB）负责配置变更的评估、审批和监督实施。配置管理员负责全面的配置管理活动，包括计划、系统维护、库维护、项识别、基线管理等。项目经理负责变更的实施、验证与确认（或指定人员），以及变更的发布（或将变更纳入基线，这部分可以与配置管理员协作）。研发（开发人员）负责实施具体的变更。
9、[问题3](4分)
判断下列说法的正误(填写在答题纸的对应栏内，正确的填写“”，错误的填写“x”)
(1) 信息系统相关信息(文) 具有永久性。()
(2) 按开发任务建立相应的配置库，适用于通用软件的开发组织。()
(3) 配置控制是配置管理过程的基础。()
(4) 每个产品都有配置基线，一个产品只有一个配置基线。()
参考答案：
(1)√
(2) x
(3) x
(4) x，产品可以有多个配置基线
解析：
(1) 信息系统相关信息（文档）具有永久性这一说法是正确的。因为信息系统相关信息通常是指某种数据媒体和其中所记录的数据，这些数据是永久性的，可以由人或机器阅读，通常用于描述人工可读的东西。
(2) 按开发任务建立相应的配置库，并不适用于通用软件的开发组织，而是适用于专业软件的开发组织。配置库的建库模式有两种：按配置项类型建库和按任务建库。对于通用软件的开发组织，通常采取按配置项的类型分类建库。
(3) 配置管理计划是配置管理过程的基础，而不是配置控制。配置控制是配置管理过程中的一个环节，确保配置项的正确性和完整性。
(4) 说法“每个产品都有配置基线，一个产品只有一个配置基线”是错误的。一个产品可以有多个配置基线，基线通常对应于开发过程中的里程碑。产品可以根据不同的开发阶段和需要设置多个基线。
试题四
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
某安全监控设备生产商立项研发高清安全监控解决方案，方案中包括监控设备、配备大容量存储器的主机和配套监控软件，小安被任命为项目经理。在需求分析阶段，项目需要提高监控录像的清晰度，并司步记录音频数据。项目组认为将标清摄像头更换为高清带收音的摄像头成本太高。为了节约成本，项目组准备在原有方案中增加麦克风，并且通过软件对视频数据进行算法处理的方式，提高清晰度。
小安将两种方案细化如下方案一:直接更换高清带收音摄像头。高清带收音摄像头价格为60元/个，自带处理数据软件，直接生成720p有声高清数据且夜视也非常清晰。该方案的客户满意度为80%。方案二:增加麦克风和视频处理算法。标清摄像头价格为23元/个，麦克风价格为1元个，视颊处理算法软件费用折算为2元/个，视频算法软件处理后原标清视频数据的清晰度可以提高，但暗光下的视频无法优化。由于视频数据与音频数据分别单独存储，只能分别查看，此方案的客户满意度仅为35%。
10、[问题1](8分)
请结合案例、请指出本项目的两个方案分别存在哪些风险。
参考答案：
(1）方案1存在风险有：成本风险，成本超支风险；接口不匹配的风险；干系人不同意的风险。
(4）方案2存在风险有：成本风险；质量的风险；返工的风险；干系人不同意的风险；视频无法优化的风险；存在数据不匹配的风险。
解析：
方案一的风险主要集中在成本和技术方面。更换高清带收音摄像头虽然能提高监控录像的清晰度和音频数据记录，但可能会带来成本超支的风险，需要与预算进行对比。另外，新摄像头可能与现有系统存在接口不匹配的问题，这是技术风险的一种。同时，干系人（如决策者、用户等）对于是否更换摄像头可能持有不同意见，也是需要考虑的风险。
方案二的风险则更加多样化。除了成本风险，因为虽然标清摄像头、麦克风和视频处理算法的总成本较低，但在实际操作中可能会遇到其他未预见的成本，导致成本超出预期。质量风险来自于视频处理算法可能无法达到预期的清晰度提升效果。返工风险则是因为视频和音频数据分别查看可能导致操作复杂，需要根据实际情况考虑是否需要重新设计系统。干系人风险来自于干系人可能对优化效果不满意。另外，暗光环境下视频无法优化可能影响监控效果，这是视频效果风险。最后，因为视频数据和音频数据需要分别存储，这可能导致数据管理和同步的问题，是数据风险的一种。
11、[问题2](5分)
请写出“控制风险”过程的目的。
参考答案：
控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识 别新风险，，以及评估风险过程有效性的过程。本过程的主要作用是，在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对措施。
控制风险过程的其他目的在于确定:
1. 项目假设条件是否仍然成立;
2. 某个已评估过的风险是否已发生变化或消失;
3. 风险管理政策和程序是否已得到遵守;
4. 根据当前的风险评估，是否需要调整成本或进度应急储备。
解析：
控制风险是项目管理中的重要环节，其目的在于通过实施风险应对计划、跟踪风险、监督残余风险等措施，提高项目应对风险的效率和优化风险应对措施。此外，控制风险过程还需要关注项目假设条件、已评估风险的变化、风险管理政策和程序的遵守情况，以及根据风险评估结果调整成本或进度应急储备等方面，以确保项目的顺利进行和成功完成。
12、【问题3】(4分)
请将下面(1)~(4)的答案填写在答题纸的对应栏内。组织把风险看作(1)给项目和组织目标造成的影响，基于不同的风险态度，组织和(2)愿意接受不同程度的风险。他们的风险态度受多种因素影响，这些因素大体可分为以下三类: (3)(4)和风险临值
参考答案：(1）不确性；(2）干系人；(3）风险偏好；(4)风险承受力
解析：
组织认为风险是不确定性对项目和组织目标的影响。基于不同的风险态度，组织和干系人愿意接受不同程度的风险。影响组织和干系人风险态度的因素包括风险偏好、风险承受力和风险临界值。其中，风险偏好是指为了预期的回报，一个实体愿意承受不确定性的程度；风险承受力是指组织或个人能承受的风险程度、数量或容量；风险临界值是干系人特别关注的特定的不确定性程度或影响程度，当风险超过这个临界值时，组织将不能承受。
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