一、[材料型]问答题
试题一（19分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某企业食堂有多个档口供员工选择餐食，员工使用现金进行支付。为了更方便员工就餐，现需要将食堂进行升级改造。升级改造的主要内容为∶
· 选餐区采用统一的入口。入口处放置餐盘和餐具
· 增加收费软件系统，员工使用饭卡进行支付
· 所有档口统一使用智能碗碟，碗碟配备 RFID 芯片，预置收费金额
· 选餐区设置统一出口，出口设置识别和支付一体机台，餐盘放上后自动计算总金额，员工直接刷卡支付
· 新增服务台，提供充值服务。
项目组A承接了此项目，整个项目预计3个月完成。
1、【问题1】（5分）
请简述创建工作分解结构的过程。
参考答案：
1. 识别和分析可交付成果及相关工作.
2. 确定WBS的结构和编排方法。
3. 自上而下逐层细化分解。
4. 为WBS组件制定和分配标识编码
5. 核实可交付成果分解的程度是否恰当。
解析：
创建工作分解结构是项目管理中的一项重要工作，通过对项目进行层层分解，将复杂的项目任务细化为具体的工作内容，方便项目团队进行管理和执行。以上五个步骤是创建工作分解结构的基本过程，其中每个步骤都有其特定的作用和意义。
2、【问题2】（10分）
结合案例∶
1. 请写出常用的两种WBS的表示形式。（2分）
2. 请指出以下 WBS存在的问题。（8分）
参考答案：
1. 分级的树形结构
2. 表格形式
2.
1、设计缺少功能设计
2、测试缺少内部测试
3、测试缺少报告制定
4、安装缺少培训
5、功能设计上层工作单元应为系统计设计
6、没有包括管理工作
解析：
常用的WBS（工作分解结构）的表示形式主要包括分级的树形结构和表格形式。在给出的案例中，WBS存在的问题包括：缺少功能设计、测试阶段缺少内部测试和报告制定、安装阶段缺少培训、功能设计的上层工作单元未标识为系统设计，以及未包括管理工作。这些问题都是基于WBS的基本构成和项目管理常识进行识别的。
3、【问题3】（4分）
请将下面（1）～（3）的答案填写在答题纸的对应栏内。
（1）①标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。
（2）某个交付成果如果规模较小可在 ②小时完成，或逻辑上不能再分，或所需资源、时间、成本可估算可控制的特征，那么它就可能被当作 ③。
（3）WBS的编码设计与④存在对应关系，其每一层代表编码的某一位数，有-个分配给它特定的代码数字。
参考答案：1、里程碑；2、8/80，工作包；3、结构设计
解析：
（1）根据问题描述，“标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成”指的是项目中的某个重要阶段或可交付成果的完成标志，通常被称为里程碑。
（2）对于规模较小、可以在短时间内完成的交付成果，或者逻辑上不能再分的特征，这种交付成果可以被当作任务来处理。而工作包是任务的进一步细分，用于分配资源、时间和成本等。因此，对应填入“小时完成”、“工作包”和“任务”。
（3）WBS（工作分解结构）的编码设计与项目的层次结构存在对应关系。每一层代表编码的某一位数，反映了项目的不同层级，因此正确答案为“层次结构”。
试题二（19分）
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某项目共有9个活动（A-1），总预算BAC为102万元。该项目活动关系、工期和截止到第4周周末的相关项目数据如下表所示。
4、【问题1】（7分）
结合案例∶
1. 请绘制项目的双代号网络图;
2. 请确定项目的关键路径及工期。
参考答案：1
2.
关键路径为：C-G-I，项目工期为：19周
解析：
根据提供的项目活动关系、工期和相关数据，可以绘制出项目的双代号网络图。在网络图中，关键路径是项目中耗时最长的路径，它决定了项目的最短工期。结合网络图和活动工期，可以确定关键路径为C-G-I，项目工期为19周。
5、【问题2】（4分）
请计算活动E的自由浮动时间和总浮动时间。
参考答案：
E的总时差为：7周
E的自由时差为：6周
解析：
根据题目给出的项目活动关系、工期和截止到第4周周末的相关项目数据，我们可以计算活动E的自由浮动时间和总浮动时间。自由浮动时间是指在不延误项目完成时间的前提下，活动可以延迟开始的时间。总浮动时间是指在不延误项目完成时间的前提下，活动可以延迟开始或提前开始的总时间。根据表格中的数据，活动E的自由浮动时间为6周，总浮动时间为7周。
6、【问题3】（6分）
请判断项目在第 4周周末时的进度与成本绩效，并说明原因。
参考答案：
第四周末时，
EV=6+5+7+2+3+8=31
AC=4+4+6+3+3+10=30
PV=6+5+10+5+4+4=34
CPI=EV/AC=31/30=1.03
SPI=EV/PV=31/34=0.91
由于CPI>1,所以成本节约，SPI<1,所以进度滞后
解析：
根据提供的项目数据，我们可以计算第4周周末时的进度与成本绩效。
首先，计算完成的工作的预算成本（EV）。根据表格中的数据，EV为各项活动已完成的预算成本之和，即6+5+7+2+3+8=31万元。
接着，计算实际成本（AC）。AC为截止到第4周周末已完成的各项活动实际成本之和，即4+4+6+3+3+10=30万元。
然后，计算计划价值（PV）。PV表示截止到第4周周末计划要完成的活动的预算成本，即PV为未完成的各项活动预算成本之和加上已完成的但未花费的预算成本，即6+5+10+5+4+4=34万元。这里需要注意，由于活动A和C部分完成，所以它们的预算成本应乘以相应的完成比例来计算PV。假设活动A和C的完成比例分别为已完成部分占整个活动的比例，则PV的计算会稍有不同。但按照题目给出的数据简化处理，我们可以得到上述结果。
接下来，计算成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）。CPI用于衡量项目成本的执行情况，计算为EV与AC的比值，即CPI=EV/AC=31/30≈1.03。由于CPI大于1，表示项目成本有所节约。SPI用于衡量项目的进度情况，计算为EV与PV的比值，即SPI=EV/PV≈0.91。由于SPI小于1，表示项目进度有所滞后。因此，项目在第4周周末时进度滞后，但成本绩效良好。
7、【问题4】（2分）
项目经理认为目前项目出现进度的问题是暂时情况，后期项目会重新回到正轨，请帮助项目经理重新估算项目的总成本。
参考答案：
根据题意，出现的进度问题是暂时的，后期项目会重回正轨，说明偏差是非典型的。
BAC=102 万元
EAC=AC+BAC-EV=30+102-31=101 万元
解析：
此题考查的是项目成本估算的方法。由于题目没有给出关于实际完成价值EV的具体信息，我们无法直接计算EAC。项目经理认为进度问题是暂时的，意味着项目在后期可能会回到正轨，但这并不能直接用于成本的估算。正确的做法是需要更多的数据（如实际完成工作量、预算分配等）来准确计算EAC，从而重新估算项目的总成本。
试题三（17分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】.
某公司开发一套信息管理系统，指定小王担任项目经理。由于项目工期紧张且数据库开发工作任务量大，小王紧急招聘了两名在校生兼职负责数据库开发工作。项目需求确定后，公司根据疫情防控要求采用居家方式办公。小王认为居家办公更强调团队成员的个人责任，让团队成员自行决策相关事宜，原定的技术交流、项目例会暂时取消。
疫情好转，公司正常办公后，小王召集团队成员开项目会议，发现项目的实际执行情况远远落后于预期进度，团队成员对需求的理解有许多不一致的地方，且数据库的设计不符合公司设计规范要求。团队成员反馈，需求文档中行业术语太多难以理解、相关规范性文件无处查询且居家办公效率太低。
为赶进度，小王要求项目组全体人员加班赶工，引发部分员工不满。老张认为己经按时完成任务，加班对自己不公平，坚决不加班，引起项目组其他人员的不满，与老张在例会上直接发生了争执。因老张为核心人员，小王默许老张的这种行为。
8、【问题1】（6分）
结合案例，请指出小王在人力资源管理方面存在的问题。
参考答案：
1. 没有做好人力资源管理计划。
2. 组建项目团队的时候，没有充分考虑项目需求。
3. 建设项目团队的时候没有制定严格的进行团队绩效评价，因此造成执行情况落后预期进度；
4. 管理项目团队的时候，没有对团队成员的冲突进行妥善的处理。
5. 没有设定基本规则，因此团队成员对需求理解不一致。
6. 没有对在校兼职的学生进行相关培训
7. 没有及时相关成员进行充分的沟通。
8. 没有运用相关的激励和奖罚。
解析：
结合案例，小王在人力资源管理方面的问题体现在多个方面。首先是没有做好人力资源管理计划，包括未制定明确的招聘、培训、绩效管理等计划。其次，在组建项目团队时，没有根据项目需求选择合适的团队成员，导致后期项目进度受影响。再者，项目执行过程中缺乏有效的团队绩效评价和激励措施，导致项目进度落后于预期。另外，在处理团队成员之间的冲突时未能妥善应对，影响了项目的顺利进行。此外，没有制定明确的交流和沟通规则，导致团队成员对需求理解不一致。没有对在校兼职学生进行必要的培训和指导也是问题之一。在居家办公期间，小王未能有效监督和管理团队成员的工作，缺乏线上交流工具的利用也是影响项目进度的一个因素。最后，缺乏有效的项目进度管理和监控措施，导致问题未能及时发现和解决。
9、【问题2】（7分）
请写出常用的冲突管理解决方法。
2. 结合案例，当遇到案例中老张这种情况时，应采取以上哪些方法。
参考答案：1.问题解决；合作；强制；妥协；求同存异；撤退
2.强制
解析：
本题考查冲突管理解决方法的应用。对于冲突管理，有多种方法可以选择，如问题解决、合作、强制、妥协、求同存异和撤退等。针对案例中的老张情况，他拒绝加班并引起其他成员的不满，这种情况需要采取强制方法。因为如果不加以管理，可能会对项目进展造成更大的影响。小王作为项目经理，应该通过制定明确的加班规定和奖惩机制来强制要求老张按时加班并履行其职责，以确保项目进展和团队稳定。同时，还需要进行及时的沟通和协调，解决团队成员之间的矛盾和不满。
10、【问题3】（4分）
判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写"√"，错误的选项填写"×"）
1. 虚拟团队模式使人们有可能将行动不变或残疾人纳入团队。
2. 冲突是不可避免的，是项目成员的个人问题。
3. 项目经理的权力来源包括职位权力、惩罚权力、奖励权力、专家权力和参照权力。
4. 项目团队的建设一般要经历形成、震荡、规范、发挥及解散阶段，即使团队成员曾经共事过，项目团队建设也不能跳过某些阶段。
参考答案：1、对；2，错；3、对；4、错。
解析：
对于问题3中的各个选项，主要考查了虚拟团队的特点、冲突的性质、项目经理的权力来源以及项目团队建设的阶段。虚拟团队模式确实有助于将行动不便或残疾人纳入团队；冲突管理也是项目管理中的重要部分，项目经理需要妥善处理；项目经理的权力来源包括多种类型，有助于推动项目进展；项目团队的建设会经历不同阶段，不能跳过某些阶段，即使团队成员有之前的合作经验。
试题四（20分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
A 公司承接某智能会议信息系统项目，公司成立了项目组并任命小王担任项目经理。
项目组从业务需求、技术、人员等方面对项目风险源进行了分析，并结合过去执行的同类项目积累的经验及专家建议将风险分为需求风险、技术风险、管理风险、外部风险四类。为界定不同层次的风险概率和影响，制订了如下表1-表3.。
表1 项目风险发生概率表
表2 项目风险影响程度表
表3 风险和影响概率矩阵
风险识别时，小王组织项目组成员召开会议，项目组成员畅所欲言，将自己认为执行过程中可能遇到的所有风险列出来，，按照风险类别对风险进行整理并汇总，形成风险清单初稿。随后，小王召集10 位各领域专家，每位专家以独立匿名方式对风险清单初稿进行分析筛选，小王汇总结果并反馈回各专家，专家再次进行分析筛选，最终得到风险清单终稿。
11、【问题1】（8分）
结合案例
1. 在风险识别过程中，小王制订风险清单的初稿和终稿时，各自用了哪种方法。
2. 制订终稿时所用方法的优点是什么
参考答案：
头脑风暴、访谈、德尔菲技术、专家判断
德尔菲技术：
德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目风险专家匿名参与其中。组 织者使用调查问卷就重要的项目风险征询意见，然后对专家的答卷进行归纳,并把结果 反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后’就可能达成一致意见。德尔菲技术有 助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
解析：
问题1：在风险识别过程中，小王在制订风险清单初稿时采用了头脑风暴和访谈的方式，让项目组成员畅所欲言并列出可能遇到的风险。而在制定终稿时，小王采用了德尔菲技术和专家判断的方法，通过组织专家对风险清单进行分析筛选，并反复几轮后达成一致意见。因此，答案是：初稿使用了头脑风暴和访谈，终稿使用了德尔菲技术和专家判断。
问题2：制订终稿时使用的德尔菲技术是一种组织专家达成共识的方法。其优点在于项目风险专家可以匿名参与，通过使用调查问卷就重要项目风险征询意见。然后，对专家的答卷进行归纳，并将结果反馈给专家进行进一步评论。这个过程反复几轮后，有助于减轻数据的偏倚，避免个人对结果产生不恰当的影响。因此，使用德尔菲技术可以确保风险评估的客观性，提高评估的准确性。
12、【问题2】（8分）
结合案例
分析下表列出的风险，并补充完成每个风险的风险等级。
（2）请指出项目组最应该关注的上表中的哪些风险。
参考答案：（1）中，高，中，中，低，高
（2）需求风险中的对需求理解不清；需求随时改动；技术风险中的技术水平不够；管理风险中的核心人员离职；外部风险中的供货商未按时供货。
解析：
本题主要考察项目风险管理中的风险识别和评估。首先，通过召开会议和专家分析筛选的方式识别出项目可能面临的风险，并列出风险清单。然后，根据风险的概率和影响程度对风险进行评估，确定风险等级。最后，根据风险的性质和可能带来的影响程度，确定项目组应该重点关注哪些风险。需求风险、技术风险、管理风险和外部风险都是项目风险管理中的重要方面，需要重点关注。
13、【问题3】（4分）
请将下面（1）～（4）的答案填写在答题纸的对应栏内。
风险登记册的编制始于（1）过程，在项目实施过程中供（2）过程和项目管理过程使用。最初的风险登记册包括如下信息（3）和（4）
参考答案：（1）风险识别；（2）其他风险管理；（3）已识别的风险清单；（4）潜在的应对措施清单。
解析：
风险登记册的编制始于风险识别过程，这是项目管理中风险管理的第一步，用于识别和记录项目可能面临的各种风险。在项目实施过程中，风险登记册供其他风险管理过程和项目管理过程使用，作为参考和决策的依据。最初的风险登记册应包括已识别的风险清单，即具体列出的项目可能遇到的风险。此外，还应包括潜在的应对措施清单，即为每个已识别的风险准备的潜在应对策略或措施。
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