一、问答题
1、
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某信息系统集成公司（承建方）成功中标当地政府某部门（建设方）办公场所的一项信息系统软件升级改造项目。项目自2月初开始，工期1年。承建方项目经理制定了相应的进度计划，将项目工期分为四个阶段：需求分析阶段计划8月底结束；设计阶段计划9月底结束；编码阶段计划11月底结束；安装、测试、调试和运行阶段计划次年2月初结束。
当年2月底，建设方通知承建方，6月至8月这3个月期间因某种原因，无法配合项目实施。经双方沟通后达成一致，项目仍按原合同约定的工期执行。
由于该项目的按时完成对承建方非常重要，在双方就合同达成一致后，承建方领导立刻对项目经理做出指示：（1）招聘新人，加快需求分析的进度，赶在6月之前完成需求分析；（2）6月至8月期间在本单位内部完成系统设计工作。
项目经理虽有不同意见，但还是根据领导的指示立即修改了进度管理计划并招募了新人，要求项目组按新计划执行，但项目进展缓慢。直到11月底项目组才刚刚完成需求分析和初步设计。
【问题1】（3分）
除案例中描写的具体事项外，承建方项目经理在进度管理方面可以采取哪些措施？
供选择答案（将正确选项的字母填入答题纸对应栏内）：
A．开发抛弃型原型 B．绩效评估 C．偏差分析
D．编写项目进度报告 E．确认项目范围 F．发布新版项目章程
【问题2】（6分）
（1）基于你的经验，请指出承建方领导的指示中可能存在的风险，并简要叙述进行变更的主要步骤。
（2）请简述承建方项目经理得到领导指示之后，如何控制相关变更。
【问题3】（6分）
针对项目现状，请简述项目经理可以采用的进度压缩技术，并分析利弊。
参考答案：见解析
解析：
：
问题1：除了案例中描述的具体措施外，项目经理在进度管理方面可以采取的措施包括绩效评估、偏差分析和编写项目进度报告等。因此，选项A、B和D都是正确的选择。选项C“开发抛弃型原型”和选项E“确认项目范围”以及选项F“发布新版项目章程”均不属于进度管理的范畴，因此排除。
问题2：对于承建方领导的指示中可能存在的风险，需要进行风险管理的方法进行风险识别、风险分析和风险监控。同时，对于变更的控制，需要按照规定的流程进行变更申请、评估、批准和实施。项目经理在控制相关变更时，需要推动这些流程的实施，并确保变更对进度的影响得到妥善管理。
问题3：针对项目现状，可以采用赶进度和快速跟进两种进度压缩技术。赶进度是在尽量减少费用的前提下缩短项目所需时间，但可能不可行并导致费用增加。快速跟进则是通过增加费用来缩短项目时间，但会增加风险。需要根据项目的实际情况和资源配置进行权衡和选择。
2、阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。各任务同时开工，开工5天后项目经理对进度情况进行了考核，如下表所示：
【问题1】（6分）
请计算该项目在第5天末的PV、EV值，并写出计算过程。
【问题2】（5分）
请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效，并说明依据。
【问题3】（2分）
为了解决目前出现的问题，项目经理可以采取哪些措施？
【问题4】（2分）
如果要求任务戊按期完成，项目经理采取赶工措施，那么任务戊的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的多少倍？
参考答案：见解析
解析：
本题主要考查了项目管理中的挣值分析方法和相关绩效指标的计算。对于问题1，PV的计算是通过累加各工作在第5天的计划成本得到的，EV的计算则是通过累加已完成的工程量预算成本得到的。对于问题2，通过计算SPI和CPI来评价项目的进度和成本绩效，SPI＜1表示进度滞后，CPI＜1表示成本超支。对于问题3，项目经理可以采取多种措施来解决当前的问题，如调整人员配置、加班赶工、控制成本等。对于问题4，计算剩余日平均工作量需要比较赶工后的实际完成工作量与原计划工作量之间的关系，通过计算得出剩余日平均工作量是原计划的两倍左右。
3、
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某市ZGY石油销售公司计划实施全市的加油卡联网收费系统项目。该石油销售公司选择了系统集成商M作为项目的承包方，M公司经石油销售公司同意，将系统中加油机具改造控制模块的设计和生产分包给专业从事自动控制设备生产的H公司。同时，M公司任命了有过项目管理经验的小刘作为此项目的项目经理。
小刘经过详细的需求调研，开始着手制定项目计划，在此过程中，他仔细考虑了项目中可能遇到的风险，整理出一张风险列表。经过分析整理，得到排在前三位的风险如下：
项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求；
现有项目人员中有人员流动的风险；
分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误。
针对发现的风险，小刘在做进度计划的时候特意留出了20%的提前量，以防上述风险发生，并且将风险管理作为一项内容写进了项目管理计划。项目管理计划制定完成后，小刘通知了项目组成员，召开了第一次项目会议，将任务布置给大家。随后，大家按分配给自己的任务开展了工作。
第四个月底，项目经理小刘发现H公司尚未生产出联调所需要的机具样品。H公司于10天后提交了样品，但在联调测试过程中发现了较多的问题，H公司不得不多次返工。项目还没有进入大规模的安装实施阶段，20%的进度提前量就已经被用掉了，此时，项目一旦发生任何问题就可能直接影响最终交工日期。
【问题1】（4分）
请从整体管理和风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。
【问题2】（3分）
项目经理小刘为了防范风险发生，预留了20%的进度提前量，在风险管理中这叫做 （1） 。
在风险管理的各项活动中，头脑风暴法可以用来进行 （2） ，风险概率及影响矩阵可用来进行 （3） 。
【问题3】（2分）
针对“项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求”这条风险，请提出你的应对措施。
【问题4】（6分）
针对“分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误”这条风险，结合案例，分别按避免、转移、减轻和应急响应四种策略提出具体应对措施。
参考答案：见解析
解析：试题分析
本题主要考查的是项目整体管理和风险管理的理论及应用。风险管理是一种综合性的管理活动，它的理论和实践涉及技术、系统科学和管理科学等多种学科的应用，在实际中还经常使用概率论、数理统计和随机过程的理论和方法。
项目的风险管理过程包括的内容有：风险管理计划、风险识别、定性风险、定量风险分析、风险应对计划和风险监控的内容在本案例背景下的应用。
【问题1】
从题干部分的说明出发，分析的步骤如下。
（1）第一段介绍的案例的背景，从这部分的介绍可以看出：第一，这个项目是一个全市范围实施的项目，属于比较大型的项目，因此风险管理应该是很重要的；第二，M公司经过了建设方的同意，将控制模块分包给了H公司，这是合乎合同和法律要求的，但由于分包的原因可能会对项目造成较大的风险；第三，M公司任命了有过管理经验的小刘作为项目经理，可以说明公司的任务是不存在问题的。
（2）第2部分中，提到“小刘开始着手制定项目计划”、“他仔细考虑了项目的风险”并“得到排在前三位的风险”；接下来他将风险管理写进了项目管理计划计划，并且在写完项目管理计划后，“召开了第一次项目会议，将任务布置给大家”。从上面的描述，我们可以得到的结论是：小刘不但是一个人做的项目管理计划，而且风险识别也是由他一个人来完成的。
制定项目管理计划是整体管理中的一个很重要的环节，这个过程中定义、准备、集成并协调所有的分析计划，其中包括有项目的目标、进度、预算、变更、沟通、范围、质量、人力资源、风险等各项管理的内容。因此，让项目的干系人，尤其是项目组成员参与项目计划的制定是非常重要的，不仅能让他们了解计划的内容，提高对计划的把握和理解，更重要的是因为他们的参与包含了他们对计划的承诺，从而能提高执行计划的自觉性。风险识别的活动也是这样，我们经常说“人多力量大“应该鼓励项目组成员参与风险识别活动。另外，风险识别也是一项反复的过程，随着项目的推进，旧的风险会发生变化，新的风险会不断地出现，应该在项目整个过程中定期的对风险进行识别。
通过这部分的分析，可以找到此案例的项目管理中存在的问题是：项目管理计划不应该由项目经理一个人来完成，风险识别也不应该由项目经理一人进行，项目组成员参与项目太晚。
（3）最后一段中，首先提到“第4个月底，小刘发现H公司还没有生产出样品”，这说明小刘发现这一情况太晚了，因此可以得出结论，他没有定期地对这一识别出来的风险进行监控。另外，由于H公司多次返工也未拿出合格的产品，导致小刘预留的20%的进度余量已经被用完了，项目今后会面临更大的风险。这说明小刘制定的风险应对措施并不够有效，起码应该把“定期了解H公司设计和生产的进度情况”作为其中一条风险应对措施，
（4）最后，整个案例中讲到的分包问题是属于项目管理的采购管理的范畴，因此。从这一点来说，项目的采购管理是不到位的。
【问题2】
问题2是几个填空题，考生需要熟悉项目风险管理理论知识。
【问题3】
此问主要考查项目经理在实际项目中如果遇到此类问题会怎样处理。关于人员的技能不能达到项目的要求这样的问题在实际项目中是很常见的，项目经理都希望得到有一定技术水的人员，但是往往公司的人力资源有限，不能保证所有项目都得到高水平的人才，项目经理首先应该想到的就是为项目组成员提供必要的培训。其次，项目中需要不同角色的人员，项目经理应该根据每个人擅长的技能来分配工作。最后如果现有人员实在不能满足项目的要求，应该考虑向公司建议从外部招聘有相应技能的人才。
【问题4】
主要考查如何应用风险应对的4种策略来解决项目遇到的风险，这要求考生不但要理解这种策略的含义，还要具有一定的项目管理经验。
风险应对策略有4种，规避、转移、减轻或接受。规避也可以叫避免，就是指改变原定的计划，以排除风险使其不受影响。结合本题来说，因为把控制模块分包出去会带来一定的风险，项目组可以考虑不分包，由自己进行开发。但这种应对措施可能会带来新的问题需要解决，比如进度要求紧或自己的技术力量无法完成自主开发，需要招聘相应的人员，从而使项目成本增加等，在实际项目中需要权衡利弊。
转移的策略就是设法把风险的后果连同应对的责任转嫁到他方身上，这种策略只是把风险的损失以正当理由让他人承担而并非清除。结合本题来说，项目组可以考虑在与H公司的分包合同中加入比较严厉的惩罚措施，一旦H公司不能按期交付则要交付罚款，这样一方面可以对H公司施加压力，使其按时交工，另一方面在风险发生时可以降低项目组的损失。
减轻策略也叫缓解策略，就是把不利风险事件的后果降低到最小，提前采取行动减少风险发生的概率或降低对项目造成的影响，比风险发生后再采取补救措施要有效得多。在本题目中，项目经理小刘应该定期地了解H公司的任务完成情况，而不是到了第4个月才发现风险就要临近了。
有时候我们把接受策略认为是“没有办法的办法”，最常见的主动接受的策略就是建立应急储备或应急响应，针对本案例，项目经理应该建立应急计划，一旦风险发生马上采取行动。
参考答案
【问题1】
（1）项目计划不应该只由项目经理一个人完成；
（2）项目组成员参与项目太晚，应该在项目早期（需求阶段或立项阶段）就让他们加入；
（3）分析识别不应该由项目经理一人进行；
（4）风险应对措施（或风险应对计划）不够有效；
（5）没有对风险的状态进行监控；
（6）没有定期地对风险进行再识别；
（7）项目的采购管理或合同管理工作没有做好。
【问题2】
（1）风险储备（或风险预留、风险预存、管理储备）；
（2）风险识别；
（3）风险分析（或风险定性分析）。
【问题3】
（1）分析项目组人员的技能需求，在项目前期有针对性提供培训；
（2）根据项目组人员的技能及特长分配工作；
（3）从公司外部引进具有相应技能的人才。
【问题4】
（1）避免策略：此部分工作不分包，自主开发。
（2）转移策略：签订分包合同，在合同中作出明确的约束，必要时可加入惩罚条款。
（3）减轻策略：定期监控分包商的相关工作，增加后期项目预留。
（4）应急响应策略：制定应急计划，一旦目前的分包商无法完成任务，马上采取应急计划。
4、
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某公司为当地一家书店开发图书资料垂直搜索引擎产品，双方详细约定了合同条款，包括合同金额、产品验收标准等。此项目是该公司独立承担的一个小型项目，项目经理小张兼任项目技术负责人。项目进行到设计阶段后，由于小张从未参与过垂直搜索引擎的产品开发，产品设计方案经过两次评审后仍未能通过。公司决定将小张从该项目组调离，由小李接任该项目的项目经理兼技术负责人。
小李仔细查阅了小张组织撰写的项目范围说明书和产品设计方案后，进行了修改。小李将原定从头开发的方案，修改为通过学习和重用源代码来实现的方案。小李还相应地修改了小张组织编写的项目范围说明书，将其中按照项目生命周期分解得到的大型分级目录列表形式的WBS改为按照主要可交付物分解的树形结构图形式，减少了WBS的层次。小李提出的设计方案和项目范围说明书，得到了项目干系人的认可，通过了评审。
【问题1】（5分）
结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”）
（1）项目范围控制需要按照项目整体变更控制过程来处理。
（ ）
（2）项目范围说明书通过了评审，标志着完成了项目范围确认工作。 （ ）
（3）小李修改了项目范围说明书，但原有的项目范围管理计划不需要变更。 （ ）
（4）小李编写的项目范围说明书中应该包括产品验收标准等重要合同条款。 （ ）
（5）通过评审后，新项目范围说明书将成为该项目的范围基准。
（ ）
【问题2】（4分）
请简述小李组织编写的项目范围说明书中WBS的表示形式与小张组织编写的范围说明书中WBS的表示形式各自的优缺点及适用场合。
【问题3】（6分）
结合项目现状，请简述在项目后续工作中小李应如何做好范围控制工作。
参考答案：见解析
解析：
试题分析
本题考查项目范围管理的理论与时间，并偏重于在工作分解结构、范围控制和范围确认中的应用。考生应结合案例的背景，综合运用理论知识和实践经验回答问题。
【问题1】
这是一道判断题，要求考生准确理解项目范围、范围说明书、范围管理计划、范围控制和范围确认等相关概念。
【问题2】
主要考查WBS的基本概念和创建WBS的基本方法。
【问题3】
考查范围控制的基本概念和方法，要求考生结合案例背景，说明在项目范围发生变更时如何进行范围控制。
参考答案
【问题1】
参考答案为：（1）√ （2）× （3）× （4）√ （5）√
选项（1）正确，控制项目范围以确保所有请求的变更和推荐的行动，都要通过整体变更控制的过程处理。
选项（2）错误，项目范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。项目范围确认应该贯穿项目的始终。
选项（3）错误，新的项目管理计划（包括范围管理计划）是范围控制的输出。
选项（4）正确，项目的验收标准和项目的约束条件是项目范围说明书（详细）中的组成部分。
选项（5）正确，经过批准（含评审）后的项目范围说明书等将成为新的项目范围基准。
【问题2】
小李编写的项目范围说明书中WBS的表示形式为分级的树型结构图。
（1）树型结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但是不易修改；对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景，大型项目的WBS要首先分解为子项目，然后由各个子项目进一步分解出自己的WBS；
（2）由于其直观性，一般在一些中小型的应用项目中用得比较多。
小张编写的项目范围说明书中WBS的表示形式为分级目录（列表形式）。
（1）该表格能够反映出项目所有的工作要素，但是直观性较差，有些项目分解后内容分类较多，容量较大；
（2）常用在一些大的、复杂的项目中。
【问题3】
结合案例，简要叙述下列内容：
（1）小李首先要负责组织建立项目范围基准。
（2）小李其次要负责组织范围基准的维护，必要时按照公司变更流程变更项目范围。
（3）小李还要负责组织实施项目范围变更、确认变更结果，以及后续项目范围控制。
5、
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某公司的质量管理体系中的配置管理程序文件中有如下规定：
1. 由变更控制委员会（CCB）制定项目的配置管理计划；
2. 由配置管理员（CMO）创建配置管理环境；
3. 由CCB审核变更计划；
4. 项目中配置基线的变更经过变更申请、变更评估、变更实施后便可发布；
5. CCB组成人员不少于一人，主席由项目经理担任。
公司的项目均严格按照程序文件的规定执行。在项目经理的一次例行检查中，发现项目软件产品的一个基线版本（版本号V1.3）的两个相关联的源代码文件仍有遗留错误，便向CMO提出变更申请。CMO批准后，项目经理指定上述源代码文件的开发人员甲、乙修改错误。甲修改第一个文件后将版本号定为V1.4，直接在项目组内发布。次日，乙修改第二个文件后将版本号定为V2.3，也在项目组内发布。
【问题1】（6分）
请结合案例，分析该公司的配置管理程序文件的规定及实际变更执行过程存在哪些问题？
【问题2】（3分）
请为案例中的每项工作职责指派一个你认为最合适的负责角色。（在答题纸相应的单元格中画“√”，每一列最多只能有一个单元格画“√”，多画、错画“√”不得分。）
问题3】（6分）
请就配置管理，判断以下概念的正确性（在答题纸对应栏内，正确的画“√”，错误的画“×”）：
（1）配置识别、变更控制、状态报告、配置审计是软件配置管理包含的主要活动。
（ ）
（2）CCB必须是常设机构，实际工作中需要设定专职人员。 （ ）
（3）基线是软件生存期各个开发阶段末尾的特定点，不同于里程碑。 （ ）
（4）动态配置库用于管理基线和控制对基线的变更。 （ ）
（5）版本管理是对项目中配置项基线的变更控制。 （ ）
（6）配置项审计包括功能配置审计和物理配置审计。 （ ）
参考答案：见解析
解析：
问题1：
- 配置管理计划应由CCB审批，但不应由CCB制定。CCB的职责是审批计划，而不是制定计划。
- 基线变更流程中缺少变更验证或确认环节，这是确保变更正确性的重要步骤。
- CCB成员的要求不应以人数作为规定，而应考虑其代表项目干系人利益的能力。
- 甲乙修改后应进行单元测试和代码走查，确保修改的正确性。
- 变更审查应提交CCB审核，确保变更的合理性。
- 变更发布应交由CMO完成，确保变更的正确发布。
- 甲乙两人不能同时修改错误，否则可能导致版本混乱。
问题2：
- 变更申请可以由CMO、项目经理或开发人员提出，只要不是CCB即可。
- 变更评估可以由CCB或CMO进行，以评估变更的可行性和影响。
- 变更实施可以由CCB或CMO进行，以确保变更的正确执行。
- 配置审计可以由CMO或CCB进行，以检查配置项的完整性和一致性。
问题3：
- 配置管理的主要活动包括配置识别、变更控制、状态报告和配置审计。
- CCB不必是常设机构，根据实际情况可以灵活设置。
- 基线不一定是开发阶段末尾的特定点，它可以发生在项目的任何阶段，用于控制变更。
- 动态配置库用于保存开发人员当前正在开发的配置实体，由工程师控制，而不是用于管理基线和控制对基线的变更。
- 版本管理是对配置项状态变迁的管理，包括状态变迁规则、版本号标识和版本控制，而不仅仅是基线的变更控制。
- 配置项审计包括功能配置审计和物理配置审计，用于检查配置项的功能和物理特性。
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