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简答题
某集团始建于1960年.最初是地方造药厂，经过45年的风风雨雨，现已发展成为一家以制药与医疗器械为主业的集团，拥有一家上市公司，年营业收入超过40亿元人民币，原集团主体改制并成功上市之后。
该企业一方面加强生产经营能力，另一方面开始进行大规模的资本运营，即通过大量的收购兼并使企业规模与营业收入迅速扩大：集团有意无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集团常见的三大病症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。突出表现在管理职能虚置，因人设岗，尤其是在集团总部这一层面，虽然看起来组织扁平化了，管理层次少了，但是职能却又得不到落实，子公司经营能力和主动性大大弱化。其实问题主要出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的”这时，一种看似有效的做法就是“高度集权一。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”.总部管理上的“错位”和“越位”。直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。为此.公司准备参照集团本部一事业部型体制进行管理。
问题：
1、分析该公司集团管理体制的主要问题?
2、如果参照集团本部一事业部型体制，集团将如何控制事业部?
该企业一方面加强生产经营能力，另一方面开始进行大规模的资本运营，即通过大量的收购兼并使企业规模与营业收入迅速扩大：集团有意无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集团常见的三大病症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。突出表现在管理职能虚置，因人设岗，尤其是在集团总部这一层面，虽然看起来组织扁平化了，管理层次少了，但是职能却又得不到落实，子公司经营能力和主动性大大弱化。其实问题主要出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的”这时，一种看似有效的做法就是“高度集权一。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”.总部管理上的“错位”和“越位”。直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。为此.公司准备参照集团本部一事业部型体制进行管理。
问题：
1、分析该公司集团管理体制的主要问题?
2、如果参照集团本部一事业部型体制，集团将如何控制事业部?
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答案：
解析：
本题为案例分析题，需要分析该公司集团管理体制的主要问题以及参照集团本部一事业部型体制后，集团将如何控制事业部。
首先，对于第一个问题，从题干中可以看出，该公司集团管理体制的主要问题包括战略迷失、组织臃肿和管理失控。这些问题突出表现为管理职能虚置、因人设岗，尤其是在集团总部这一层面，虽然看起来组织扁平化了，管理层次少了，但是职能却又得不到落实，子公司经营能力和主动性大大弱化。
其次，对于第二个问题，如果参照集团本部一事业部型体制，集团可以通过设立事业部经理和总部职能部门的双重领导体制来控制事业部。事业部经理对事业部的经营成果负责，而总部职能部门则对事业部的业务活动进行专业指导和管理。这样既能保证事业部有一定的自主经营权，又能确保事业部的业务活动符合集团的战略目标和整体利益。同时，集团还可以通过设立关键业绩指标（KPI）和审计制度来监控和评估事业部的运营情况，及时发现并纠正事业部在运营过程中出现的问题。
综上所述，该公司集团管理体制的主要问题包括战略迷失、组织臃肿和管理失控，而参照集团本部一事业部型体制后，集团可以通过设立事业部经理和总部职能部门的双重领导体制，以及设立关键业绩指标和审计制度来有效地控制事业部。
创作类型：
原创
本文链接：某集团始建于1960年.最初是地方造药厂，经过45年的风风雨雨，现已发展成为一家以制药与医疗器械为主
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